企业数字化转型的八问八答

新冠疫情爆发后，全社会“被迫”参与到一场全面数字化的实验，移动互联、数据智能渗透进个人、企业、政府行为的方方面面。据报道分析，新冠疫情已经把企业和社会的数字化转型推进了大约7年时间。即使如此，九章云认为国内企业仍处于数字化的十字路口，但数智赋能已然成为企业扩大竞争优势的必走之路。

那什么是数字化转型呢？

回答恐怕是千人千面。

九章云分享过，数字化转型，就是数字化+转型+目的，企业的所有人都要围绕“把客户服务好”这个目的，利用数字化技术来重新规划业务流程，甚至不惜打破原有的功能编制/组织结构，因此，数字化转型的本质也在于效率的提升。

当前越来越多的企业负责人都在积极寻找或学习什么是企业数字化转型的最佳方案，以能够更好的应用在自己的企业里。然而，值得注意的是，从来都没有一种单一可复制的方案能够帮助企业进行数字化变革，我们能做的是做到有备无患——认清企业在进行数字化转型时面临的挑战和障碍，以及学习他人是如何解决的，这些都将有助于更好的推动和实施企业数字化转型。

第1问：数字化转型从哪开始好呢？

企业数字化转型最常犯的错误最重要的就是从错误的方向开始数字化转型。永远不要仅仅从技术的角度来看待数字化转型，因为，数字化转型并不是一个技术问题。

诚然，科技也就是数字化的技术，是很重要的一部分，但企业数字化转型不应该以此开始，而是应该以此结束。在许多方面，技术是最简单的部分，人才是最重要的，文化才是最有粘性的。

如果企业的员工，以及企业内的文化氛围不接受改变，数字化变革就不会成功。

文化就是与团队建立联系。企业数字化转型牵一发而动全身，我们需要企业所有部门的共同协作来共创企业的数字化，而不是仅仅指望哪一个人或哪一个部门来解决数字化问题。

所以，企业的第一步是确定并分享你的‘为什么？’

——数字化转型的目的是什么？它与你们公司的总体战略和目标有什么联系？这是至关重要的一步，因为改变本身就伴随着阻力。

企业文化影响着组织的业绩和成功与否。这反映在组织如何创新，如何吸引人才，如何通过客户满意度、品牌认知度、组织信誉度等，让员工表现最佳。当你在构思数字化转型时，必须把人和文化战略放在首位。

愿景和战略很重要，但是如果没有共同的目标，员工就不会为建立一个数字化的组织而努力工作。员工不仅想知道他们要去哪里，还想知道他们为什么要去那里。但企业的领导者们往往忽视了他们是谁，他们为谁服务。

集体认同感使员工保持一致，并致力于以数字时代要求他们的新方式工作。没有它，员工，尤其是千禧一代和 z 世代的人才，不会觉得他们的工作有意义。很多时候，领导者们只是在阐述数字化转型将如何提高公司的业绩。相反，他们必须写出一个以人为中心的故事，讲述数字化转型将如何改善客户和其他利益相关者的生活和事业。在数字化转型过程中对目标的关注有助于逆转短期主义，并鼓励员工培养成长心态所必需的心理安全感。

培养共同的目标感，以及以客户为中心的思维，帮助员工建立对客户服务的理解。让所有员工都知道企业的终点就是成就用户，企业负责人通过这样的愿景去感召每一个员工，帮助所有员工建立“成就用户”的信仰，而不是简单地销售他们现有的产品，这才是数字化转型的真正意义。

第3问：为什么员工不愿意接受企业数字化转型的愿景？

员工通常认为数字化转型是“对”他们做的，而不是“为”他们做的，所以他们有抵制变革的心理是很自然的。

现实是，人类很容易产生惰性，如果像“这样做对我有什么好处?”这样的因素不存在，员工就不太可能和你在同一条船上。

通常情况下，企业负责人往往是通过自上而下的经济效益的视角来倡导企业要数字化转型，而他们应该做的，是站在在员工的角度，从基层工作层面上来构建这种转型，并真正规划出数字化转型将如何能帮助底各层级的员工更有效地完成工作。

同时，在员工努力应对数字化转型带来的复杂性和变化时，企业领导者们必须对员工的压力感同身受。

第4问：如何把数字化转型的愿景变得有意义、可操作？

首先，不要因为某件事很难做，就认为它不可能实现或不可行，企业数字化转型就是一件难而正确的事情。

争论可以通过讨论来解决，但是一旦做出了决定，达成共识，大家就必须一起向前走。当然，如果需要，可以重新审视这个决定，但是每个人得都明白，一旦选择了这条路，冲突和异议就要打住。

此外，九章云数字化圈子里经常听到一句话：“一家企业的数字化转型是不是玩儿真的，要看是谁在倡导这件事。如果不是老板本人带头搞，那大概率是没戏的。”

所以，企业数字化转型必须是一把手工程。因为对于员工来说，数字化转型的起步阶段往往是最令人抗拒和精疲力竭的，此时来自领导层自上而下的推动，才能带领团队朝着共同的目标前行。

第5问：那些实现数字化转型的企业领导者有什么不同？

成功的领导者往往具备设计思维和敏捷开发等现代理念，以更好的授权和协调数字化转型过程中不同部门之间的协作；以用户为中心的同心圆组织理论也正越来越多地用于数字化转型的组织变革中。

为了实现数字化转型，企业领导人需要一个基于事实、经验和专业知识的战略。在人机交互的情况下，特别需要一种创造性和结构化的方法，而敏捷管理则支持这一点，这些方法对于领导者们来说也特别重要；因为这种方法拥有高度适应性且以客户为中心；而敏捷系统可以快速迭代以适应新的情况。

同时，数字化转型需要持续的个人和集体学习，这对领导者们来说也至关重要，持续学习是在数字时代取得成功的关键。

第6问：如何提高领导力以实现企业数字化转型？

企业数字化转型涵盖了一个企业的人、财、物和各个系统，与企业的研发、产品、市场、营销，包括人事、财务各个部门都紧密关联，可以说是牵一发而动全身，所以，数字化转型不能完全依赖于哪一个人，企业的整个团队和每个部门都需要转型。这是一个大规模的组织变革管理工作，包括确定正确的技术，建立适当的流程，以及管理一个支持变革的可持续组织文化。

作为一名领导者，无论你是一个部门还是整个团队，都需要适应环境，专注于合作。组织领导者承担并拥有策划一个支持转型的、良好的组织文化的责任。开放的工作方式更有可能提高数字化转型成功的机会。

作为领导者，主要是创造愿景，激发员工的灵感和斗志。要实现这个愿景，有效沟通、激励和影响他人的能力将起到至关重要的作用。你要在各个层面发展强有力的、有信任基础的人际关系，并在任何时候都保持无可挑剔的个人领导力形象；记住还要鼓励你的员工也这样做。所有这些都将有助于确保你的数字化转型的成功。

第7问：为什么我们的数字化转型还没有带来巨大的成果？

企业每一次的变革和转型都不是一次性成功的，比拼的是自我迭代的速度。实现真正的数字化是一个极其艰难的过程，企业数字化转型必须反复更新自己以跟上数字技术的发展速度——这是一个不断学习和快速迭代的过程，以更好地帮助组织和个人适应不断变化的竞争环境。

尽管速度至关重要，但数字化转型需要大量的财政投入和时间。据哈佛商业评论的调查显示，凡是在数字化变革中取得重大进展的人，其中60%的企业至少已经坚持了五年。

转变不是一个一夜之间的过程，而是一个持续的过程，组织需要进行这个过程才能保持下去。因此，在计算数字化转型和变革所需的人力、财政和其他资源时，我们还需要为技术、组织能力和人才的不断升级制定相应的计划。

第8问：什么是数字化转型的绊脚石？

那些不能、也不愿一起工作的团队，正是数字化转型的失败所在。

缺乏环境、协作、思考和灵活的工作方法都会导致延误、冲突和瓶颈。此外，缓慢、僵局、目标差异和内部消耗都可能导致数字化转型进展的障碍。数字化一旦启动，企业上下各级人员都要紧密配合参与其中，所有部门不仅仅是数字化系统的使用者，更是数字化系统建设的共创者。如果企业各部门不能达成共识，那么要真的实现数字化转型就犹如空中楼阁，即使勉强推动，也非常艰难，最终是所有人都身心疲惫、精力耗尽，企业数字化沦为烂尾项目。

上面这八个问题的答案对很多人来说似乎显而易见，但现实中似乎很少有公司能完全内化它们。真正的数字化变革需要自上而下的的信念和贯穿每个决策层的决心，最终的成功则来自于细节——企业如何将这些概念融入公司的基因和日常运营中。